6 Governance en organisatiecontinuïteit

We zijn een maatschappelijke onderneming. Dat schept verplichtingen. Het is belangrijk dat we ons hiervan continu bewust zijn. Dit wordt versterkt door de belangrijke positie die SallandWonen inneemt binnen de Sallandse gemeenschap. We werken lokaal en dienen een publiek belang. We hebben een maatschappelijke voorbeeldfunctie. Om blijvend invulling te kunnen geven aan onze missie is het nodig dat we zorgvuldig, open, transparant en integer handelen. We verantwoorden ons over onze prestaties.

Professioneel bestuur, een geoliede organisatie met de juiste checks en balances en adequaat toezicht vormen de basis van een goed functionerende corporatie.

De maatschappij mag van ons verwachten dat we onze middelen goed inzetten. Daarover verantwoorden we ons periodiek en op een overzichtelijke wijze. We werken het hele jaar intensief samen met gemeenten en huurdersorganisaties op tal van punten. We gaan regelmatig het gesprek aan met alle belanghouders. We waken over een eerlijke en integere bedrijfsvoering.

Ook dit jaar hebben we invulling gegeven aan het begrip ‘goed bestuur’ en het belang dat wij daaraan hechten benadrukt met onze acties. Terugkijkend was 2022 opnieuw een intensief jaar, waarbij samenwerkingen verder zijn verstevigd. 2022 bracht vele nieuwe uitdagingen en over het geheel genomen zijn wij tevreden over ons presteren. De aandachtspunten vanuit onze toezichthouders pakken we op vanuit de gedachte van continu verbeteren.

Zo toetsen we onze plannen bij de AW om te borgen dat we de goede dingen doen. Een voorbeeld in het verslagjaar was de verkoop van maatschappelijk vastgoed. Ook hebben er vervolggesprekken plaatsgevonden met de AW door de directeur-bestuurder, de interne controller en een delegatie van de RvC over de governance.

De contacten met onze toezichthouders vragen om een continue inspanning. Er is een open en transparante manier van communiceren, waardoor de samenwerking goed loopt. We zoeken actief het contact op. We nodigden bijvoorbeeld het WSW uit voor een RvC-vergadering om de raad meer inzicht te geven in de wijze van toezicht door het WSW én om samen in gesprek te gaan over het presteren van SallandWonen.

De verdeling van taken en bevoegdheden tussen de Raad van Commissarissen (RvC) en bestuurder/management is binnen SallandWonen vormgegeven via het zogenaamde ‘toezichthoudend bestuur’. De bestuurder is belast met zowel de constituerende als de dirigerende leiding (beleidsvorming) van SallandWonen. Alle door de bestuurder genomen besluiten zijn genomen na advies van het managementteam en vaak ook nog de specialist uit de organisatie. De RvC vervult primair de toezichthoudende en adviserende functie (beleidstoetsing) en vervult de rol van werkgever en sparringpartner van de bestuurder. De visie op besturen en toezichthouden heeft in 2022 opnieuw vorm en inhoud gekregen en is ook bij de zelfevaluatie van de RvC aan de orde geweest. 

Taken en bevoegdheden zijn vastgelegd in onder meer ‘Reglement Raad van Commissarissen’, ‘Reglement Selectie en Remuneratiecommissie’, ‘Reglement Auditcommissie’ en ‘Reglement Bestuur’. Onze governancestructuur voldoet aan de Woningwet en de geldende Governancecode. SallandWonen past de bepalingen van de Governancecode van Aedes en VTW en de Woningwet toe. 

Het gesprek over opdrachtgeverschap en het beleid van aanbestedingen was continu punt van aandacht bij het bespreken van projecten. Het belang van professioneel opdrachtgeverschap waarbij gelijk behandeling, objectiviteit, transparantie en proportionaliteit centraal staat, zijn vanuit de Raad en het bestuur de uitgangspunten voor deze besprekingen. In 2022 is gestart met het vernieuwen van ons inkoop- en aanbestedingsbeleid op basis van de gedeelde visie op professioneel opdrachtgeverschap. In 2023 stellen we het vernieuwde beleid vast.

Zowel de bestuurder als de RvC zijn zich bewust van hun voorbeeldfunctie, zijn aanspreekbaar op hun taken en kunnen benaderd worden door belanghebbenden en medewerkers als daar aanleiding toe is. RvC-leden zijn daarom veelal aanwezig bij de start en oplevering van projecten, open huizen en bij de diverse belanghouders-, personeels- en gemeentelijke bijeenkomsten. Om zich openbaar te verantwoorden over bijzondere projecten informeert SallandWonen belangstellenden en pers door middel van films, nieuws- of persberichten over de projecten.

Vanuit haar verantwoordelijkheid neemt de bestuurder besluiten. Waar statutair nodig, zijn besluiten door de RvC goedgekeurd. Alle bestuursbesluiten worden gearchiveerd. Besluiten waarbij goedkeuring nodig was van de RvC, staan vermeld in het verslag van de RvC. Zie ook het verslag van de RvC voor de samenstelling van de RvC.

De organisatie bestaat uit drie bedrijfsonderdelen: Wonen, Bedrijfsvoering en Vastgoed. In de grafiek is het organogram van SallandWonen weergegeven per 31 december 2022.

Het is een uitdaging om de ambities die SallandWonen heeft uit te voeren met de huidige personeelscapaciteit. Vanwege de krapte op de arbeidsmarkt en meerdere langdurig zieke medewerkers, is de formatie en bezetting op orde houden een hele kunst. Dit kost extra tijd en inspanning en we maakten extra kosten voor externe inhuur. Dit is in strijd met ons doel om de bedrijfslasten te verlagen, maar deze overweging maakten we om behoud van kwaliteit van de dienstverlening en het behalen van de strategische doelen te garanderen.

SallandWonen heeft een integriteitsbeleid en een klokkenluidersregeling.  De bestuurder en RvC nemen jaarlijks, en waar nodig tijdens de vergaderingen van de RvC, de tijd om met elkaar over integriteit in gesprek te gaan. In 2022 ontvingen we geen meldingen over mogelijke schending van de integriteit door medewerkers, bestuurder of leden van de RvC.

Binnen de corporatiesector komt helaas ook ongewenst gedag voor. Hoe hiermee om te gaan hebben we in 2022 getraind. Iedereen met klantencontacten heeft de training ‘Omgaan met lastig en agressief gedrag’ gevolgd. Dit om medewerkers verbaal en mentaal weerbaarder te maken.

SallandWonen heeft ook een procuratiereglement. Hierin is vastgelegd welke besluiten de bestuurder mag nemen met- en zonder voorafgaande goedkeuring van de RvC. Ook is in dit reglement vastgelegd tot welke bedragen diverse medewerkers tekenbevoegd zijn.

In juni 2022 hebben 50 collega’s meegedaan aan het Periodiek Medisch Onderzoek (PMO) uitgevoerd door de Arbodienst. Het onderzoek bestond uit het invullen van een vragenlijst en een medisch onderzoek. Wat opvalt is de tevredenheid over het personeelsbeleid en de positieve score op veranderingen in de werkzaamheden. De scores zijn significant hoger dan de Benchmark van vergelijkbare organisaties. Als we inzoomen op details dan scoren we lager op:

• organisatie van het werk
• zittend werk
• voeding (BMI)

Over het algemeen een goede score. Door dit onderzoek weten we nog beter wat er speelt in de organisatie en zo kunnen we werken aan de aandachtspunten.

In september is de Vitaliteitsweek georganiseerd door onze samenwerkingsverbanden Corpofit en Samenwerk@Corporatie. De hele week was er een aanbod aan trainingen en workshops op het gebied van Vitaliteit.

Wij werken met maatschappelijk geld, dat is bijeengebracht door onze huurders. Dat vraagt extra zorgvuldigheid bij alle financiële keuzes die we maken. We beperken zoveel mogelijk de kosten. We werken kostenbewust. We kijken bij de ontwikkeling en bij het onderhoud van ons vastgoed ook heel goed naar de exploitatielasten op de lange termijn. Soms gaan de kosten voor de baten uit en moet je iets meer investeren om de onderhoudslasten voor een lange termijn laag te houden.

Ons belangrijkste doel met onze inzet op efficiency is om onze bedrijfslasten laag te houden in combinatie met een goede dienstverlening. Zoals eerder al gepresenteerd (hoofdstuk 5) werken we hard aan en goede dienstverlening, terwijl we continu inzetten op een efficiëntere bedrijfsvoering. We investeren in onze bedrijfsvoering om op termijn efficiënter te kunnen werken. Dit betekent dat de kosten voor de baten gaan.

Door wijziging van ons vastgoedscenario en extra inzet op de NPA zijn meer medewerkers nodig om onze ambitie waar te maken. In 3 jaar tijd willen we 580 woningen toevoegen en dit gaat niet vanzelf. Voor de projecten zijn extra medewerkers nodig, maar ook in de ondersteuning, waardoor de bedrijfslasten stijgen. We hebben de keuze gemaakt om voor de ambitie te gaan ten kosten van ons doel op de beïnvloedbare bedrijfslasten. Het doel van € 850,- per woning aan beïnvloedbare bedrijfslasten in 2025 laten we tijdelijk los. We proberen, waar mogelijk, kostenstijgingen te beperken door in discussie te gaan met partijen die hoge contractstijgingen vragen. We pakken onze eigen huisvesting aan door te verbouwen en huurders te zoeken voor de leegkomende ruimten. Daarnaast herbeoordelen we de hosting van onze automatisering; nu steeds meer zaken ‘in the cloud’ staan.

Jaarlijks toetsen we een afdelingsoverstijgend proces. Via de leanmethodiek wilden we het proces ‘Incasso’ beoordelen en bijstellen waar nodig. Besloten is om de beoordeling van dit proces uit te stellen in verband met de impact van de migratie naar 365 voor het incassoproces. Wel hebben we het proces woningaanpassing verder opgepakt. Het succes van dit proces is dat zowel aanvragen als afhandelen binnen dit proces nu maximaal digitaal gaat. De huurder doet de aanvraag via een self service scenario, waarna een taak aangemaakt wordt en de aanvraag in werking wordt gesteld. In de woning werkt de opzichter ook met een digitaal formulier, waardoor alle informatie direct verwerkt wordt. Naast woningaanpassing op verzoek, werken we op dezelfde wijze bij woningaanpassingen bij verduurzamen en onderhoud.

Rond leegstand zagen we een toename van het aantal leegstandsdagen. Om verbeteringen door te voeren is via de leanmethodiek de werkwijze rond verhuur opnieuw in kaart gebracht en is benoemd waar de kansen lagen voor verbeteren: zowel bij mutaties als bij verhuur na afronding van een onderhoudsproject. Bij mutaties is het moment van voorinspectie door de opzichter bepalend of aaneengesloten verhuurd wordt. Komt een woning uit een project, dan is de overdracht naar de afdeling verhuur bepalend voor de mate van leegstand. De verbeterkansen zijn benoemd en worden verwerkt in een aanpassing van de processen. In 2023 verwachten we een afname van het aantal leegstandsdagen.

Via de 5S methode vanuit Lean ruimen we afdelingen en archieven op. Want een schoon en opgeruimde werkplek zorgt voor efficiënter werken. Ter voorbereiding op de interne verbouwing zijn er twee opruimrondes georganiseerd, die succesvol zijn verlopen.

We zetten ons continu in om de datakwaliteit te verbeteren. Dit doen we op verschillende manieren. In het verslagjaar was er veel aandacht voor onze kasstroomprognoses, de woningcartotheek en duurzaamheidscijfers.

Wij monitoren kasstromen om tijdig te kunnen inspelen op afwijkingen van verwachte prognoses. Wij hebben de knelpunten benoemd tussen de planning versus realisatie van (nieuwbouw)projecten en onze werkwijze aangepast. Zo worden projecten met een verwachte opleveringsdatum in november-december voorzichtigheidshalve in het nieuwe jaar gepland. We informeren onze interne toezichthouder, de Raad van Commissarissen, steeds proactiever over de planning en realisatie van projecten. We onderkennen het belang van goed inschatten van de impact van vergunningstrajecten die vertragend kunnen werken. Te vaak zijn we nog optimistich over de voortgang van deze trajecten en denken door participatie lange procedures te voorkomen. In de praktijk blijken steeds meer bezwaarmakers bereid te zijn om alle bezwaarprocedures door te lopen, waardoor planningen en daarmee verwachte uitgaven niet worden gerealiseerd. Door deze en andere knelpunten (beschikbaarheid van locaties, materiaalschaarste, stijgende kosten) komt de daadwerkelijke uitvoer van projecten verder onder druk te staan. Het belang van optimaal inzicht in projectprognoses is essentieel voor een optimale financieringstrategie en heeft onze continue aandacht.

Woningcorporaties beschikken over veel data van mensen en objecten. Een betrouwbare en actuele woningcartotheek is essentieel. Om dit te borgen is het belangrijk te weten waar het over gaat en waar data voor nodig zijn met als doel goedingerichte processen met actuele informatie. Een werkgroep is al geruime tijd bezig om de data over onze vastgoedobjecten continu te verbeteren. Als belangrijke stap is in 2022 een nieuwe innovatieve webapplicatie genaamd Luxs aangeschaft. Deze applicatie wordt gekoppeld aan ons primair computersysteem Tobias 365, waardoor informatie opgeslagen in Luxs toegankelijk is via Tobias 365. Daarnaast zijn al integraties gerealiseerd met VABI AE (Energielabel) en de landelijke website BAG (Basisregistraties Adressen en Gebouwen). De implementatie van Luxs biedt hiermee kansen om het werken eenvoudiger en leuker (lean) te maken. Luxs speelt een centrale rol in het verzamelen, vastleggen en ontsluiten van vastgoedgegevens. Daarnaast genereert Luxs datakwaliteitsrapportages. Ook biedt Luxs mogelijkheden voor koppelingen met andere systemen waardoor innovatieve toepassingen als inspecties met drones in de toekomst sneller een eenvoudiger uitgevoerd kunnen worden. Via een plan van aanpak breiden we het gebruik van Luxs uit en optimaliseren we de benodigde data. Een traject dat door het toepassen van de PDCA-cyclus continu aandacht vraagt.

Op het gebied van duurzaamheid was het in 2021 lastig om betrouwbare en vergelijkbare cijfers te laten zien. In 2022 is dat verbeterd. We hebben maximaal ingezet om de database weer op orde te krijgen na de overgang naar de NTA 8800 in 2021. In 2022 hebben we ook daardoor ieder tertaal weer duidelijk kunnen rapporteren over verduurzaming van onze woningen.

SallandWonen heeft risicomanagement ingericht volgens het three lines of defence model. De eerste lijn is ingevuld door de medewerkers en management van de uitvoerende afdelingen. De afdeling Bedrijfsvoering is de tweede lijn en voor de derde lijn is er een interne controller.

In 2022 is het beleid rondom het risicomanagement verder uitgewerkt. Dit beleid is vastgelegd in een viertal documenten waarin de maatregelen ter versterking van het risicomanagement, de kaders en het beleid en de operationalisatie van dit beleid zijn uitgewerkt. Daarnaast actualiseerden we op basis van externe en interne ontwikkelingen de benoemde risico’s. Veel aandacht ging uit naar de impact van de stijgende bouwkosten en schaarste van materialen en personeel bij onze partners. Indien nodig zijn beheersmaatregelen getroffen. Deze zijn vastgelegd in het geactualiseerde risicoregister.

Als gevolg van externe- en interne ontwikkelingen zien wij bewegingen in de risico’s. Door het treffen van beheersmaatregelen zijn er grote stappen gezet in het up-to-date krijgen van de woningcartotheek.

De grootste risico’s/onzekerheden, in volgorde van hoog naar laag risico, zijn in de tabel weergegeven. Mogelijke impact en beheersmaatregelen zijn ook vermeld.

We zien mooie ontwikkelingen en nieuwe aandachtspunten. Met deze analyse in gedachten is het strategisch plan geactualiseerd en begin 2023 opnieuw vastgesteld. De omgeving is veranderd en wij zijn gegroeid, maar de geformuleerde strategische doelen in ons strategisch plan sluiten nog steeds aan bij de uitdagingen waar we de komende jaren voor staan. Door de extra opgaves ontstaan door de crisis op het gebied van wonen, asielopvang en energie nemen we een jaar extra om onze doelen te realiseren.

Onze mate van risicobereidheid wordt onder meer bepaald door:

• doelstellingen in ons strategisch plan
• doelstellingen van het portefeuilleplan
• maatschappelijke ontwikkelingen
• eigen normen voor de financiële ratio’s
• rendementseisen uit het investeringsstatuut
• financieringsstrategie.

We besteedden aandacht aan het Beoordelingskader van Aw/WSW. We schatten zelf de risico’s in die in het beoordelingskader zijn opgenomen. De grootste risico’s hebben we gewogen en opgenomen in ons risicoregister. Met betrekking tot het Tax Control Framework benoemden we de belangrijkste risico’s. Frauderisico stond opnieuw op de agenda. Bewustwording blijft de belangrijkste boodschap.   Er is uitvoering gegeven aan het opgestelde plan van aanpak voor de frauderisicoanalyse. Doel is om vast te stellen welke aanvullende beheersmaatregelen nodig zijn om de hoogste frauderisico’s te minimaliseren.

We zien dat onze strategische koers passend is voor de opgaven waar we als sector voor staan. En dat geldt niet alleen op het gebied van de volkshuisvesting en verduurzaming, maar ook voor SallandWonen als dienstverlenende organisatie.

Er zijn ook grote zorgen. Door de gewijzigde marktomstandigheden zijn trajecten vertraagd, vooral omdat materialen niet beschikbaar waren. Daarnaast liggen projecten door procedures en/of schaarste van materialen stil. En dat is voor ons onverteerbaar in deze tijd van woon- en energiecrisis. Wel zien we beweging komen in procedures, maar het vergt nog een lange adem voordat alle woningen die we willen bouwen ook daadwerkelijk zijn gebouwd. Dat er zoveel bezwaren komen van burgers in onze gemeentes baart ons echt grote zorgen. De mensen die de woningen nodig hebben, hebben helaas geen stem in alle procedures.

Door de aanwezige financiële buffers verwacht SallandWonen de kernactiviteiten de komende periode regulier te kunnen voortzetten. Gezien ons bedrijfsmodel liggen continuïteitsproblemen niet direct voor de hand om de volgende redenen:

• de huurstromen zijn omvangrijk en goed gespreid
• het onroerend goed is normaal gesproken courant en waardevast
• de financiële ratio’s zijn goed en bieden de vereiste veiligheidsbuffers.

Daarnaast hebben we niet direct te maken met een liquiditeitsrisico. Aantrekken van liquiditeiten bij de sectorbanken BNG/NWB is nu en naar verwachting komend jaar ook geen probleem. Zo nodig kan getemporiseerd worden in onderhouds- en investeringsuitgaven om de uitgaande kasstroom en verzwaring van de financieringslast te beperken. Ook zijn er mogelijkheden om te krimpen in flexibele kosten. Voor nu is het nog te vroeg om te kunnen melden welke maatregelen voor ons het best passend zijn.

De grootste risico’s lijken op dit moment de continuering van aanleveringen van goederen, uitval van medewerkers en uitstel van dagelijks onderhoud. Maar dat lijken vooralsnog geen factoren die kunnen leiden tot een bedreiging van de bedrijfscontinuïteit. Mede gelet op de toezeggingen van de Nederlandse overheid die heeft aangekondigd dat haar beleid erop gericht is de economische gevolgen van de crisis zoveel mogelijk te beperken.

SallandWonen hecht belang aan goed opdrachtgeverschap. We onderkennen de hierbij aanwezige risico’s. Deze risico’s worden beheerst door het gebruik van een aanbestedingsbeleid, het procuratiereglement, een investeringsstatuut en het doen van een externe marktconformiteitstoets bij investeringsbeslissingen.