6 Governance en organisatiecontinuïteit

We realiseerden de volgende prestaties op het doel governance en organisatiecontinuïteit in 2025:

Governance staat standaard op de agenda bij de overleggen tussen management en teamleiders. Dit om te borgen dat op natuurlijke momenten het gesprek met de medewerkers hierover wordt gevoerd. We proberen onze externe toezichthouders, Aw en WSW, tijdens onze gesprekken mee te nemen in onze denkrichtingen en hoe wij omgaan met de vraagstukken, dilemma's en uitdagingen die we tegenkomen in ons werk. Beide organisaties geven aan dit een prettige manier van samenwerken te vinden.

We investeerden in de relatie met de accountant die sinds 2023 is aangesteld. Wederzijds ervaren we het contact en de samenwerking als plezierig en constructief. De accountant geeft vanuit de gesprekken met medewerkers en hun aanwezigheid op de werkvloer aan dat soft controls passende aandacht hebben bij SallandWonen. Het management onderkent het belang van een cultuur die is gericht op ethisch gedrag en eerlijk handelen door de medewerkers en het management zelf, maar ook wat men verwacht van bijvoorbeeld leveranciers. Voorbeelden hiervan zijn de integriteitscode en de regeling melding vermoeden misstand of integriteitsschending.

We werken volgens het inkoopbeleid. Stond 2024 in het teken van implementatie en borgen van de gemaakte werkafspraken. In 2025 werkten we volgens dit beleid, evalueerden we onze beleidsuitgangspunten en actualiseerden we waar nodig. Alle stappen dragen bij aan een verder professionalisering, het verkleinen van risico’s en het borgen van transparant werken.

Wij zetten ons in voor de continue verbetering van compliance met geldende wet- en regelgeving, onder meer door gebruik te maken van het instrument ‘Fully in Control’. Ons beleid is nu centraal toegankelijk en er is een actieve herinneringsmodule voor PDCA ingericht. Meldingen aan de toezichthouder worden sinds kort via deze module vastgelegd, zodat directie, managementteam en controller hiervan kennis kunnen nemen. Dit bevordert het kunnen leren van de meldingen en deze adequaat kunnen verantwoorden.

In het verslagjaar was er bijzondere aandacht voor de volgende wet- en regelgeving:

• Besluit bouwwerken en leefomgeving (Bbl): de focus lag op brandveiligheid en veilige vluchtwegen. Het brandveiligheidsbeleid is in uitvoering en het beleid voor veilige vluchtwegen is opgesteld en geïmplementeerd.
• Wet op de huurtoeslag: wijzigingen in deze wet hebben impact op diverse huurders. Waar nodig zijn betrokkenen hierover geïnformeerd.
• Voorgenomen besluit huurbevriezing: wij hebben Aedes gemachtigd om dit juridisch aan te vechten.
• Voorstel tot aanpassing van de voorrangsregels voor statushouders: wij hebben deelgenomen aan inspraaktrajecten.
• Voorgenomen aanpassing van de Woningwet met betrekking tot middenhuur: ook hier zijn inspraakmogelijkheden benut.

Daarnaast volgden wij de ontwikkelingen rondom:

• Wet collectieve warmte 2026
• Wet modernisering servicekosten
• Wet versterking regie volkshuisvesting.

Wij ontwikkelen beleid, evalueren en passen aan waar nodig. In 2025 deden we dat onder andere voor de onderwerpen:

• toewijzingsbeleid
• inkoopbeleid
• integriteitsbeleid
• privacybeleid
• crisismanagement
• streefhuurbeleid
• doorstroomregeling
• portefeuillestrategie
• ICT-beleid
• woonfraudebeleid.

In het kader van integriteit zijn onze aanbestedingsprocedures in 2025 aangescherpt. Voor alle opdrachten boven de drempelwaarden geldt een gestandaardiseerd integriteitstoetsingsproces, inclusief verplichte marktconsultatie en het toepassen van het vierogenprincipe.

Conform de Woningwet is SallandWonen bij Koninklijk Besluit van 5 december 2007 aangewezen als toegelaten instelling. In de Woningwet zijn het werkveld en de verantwoordelijkheden duidelijk omschreven. Transparantie en intern toezicht vormen essentiële pijlers in het functioneren van woningcorporaties, met betrekking tot zowel maatschappelijke als volkshuisvestelijke taken.

In 2025 werd SallandWonen geleid door mevrouw Kool. Zij is verantwoordelijk voor het beleid, de continuïteit, financiering en naleving van regelgeving. Zij  neemt besluiten en legt verantwoording af aan de RvC. Besluiten die goedkeuring vereisen worden door de RvC beoordeeld en in hun verslag opgenomen. Zie het RvC-verslag voor samenstelling

Het bezoldigingsbeleid voldoet aan de Wnt en andere relevante regelgeving. De bestuurder gebruikte in 2025 uitsluitend een bedrijfsauto voor zakelijke doeleinden.

In 2025 was er geen sprake van tegenstrijdige belangen of verdachte transacties aangaande de bestuurder.

De bestuurder legt verantwoording af aan de RvC en levert tijdig alle informatie aan. Alle doelstellingen zijn ter goedkeuring aan de RvC voorgelegd. In 2025 heeft SallandWonen haar capaciteit en middelen ingezet voor de volkshuisvesting in Salland, specifiek in de gemeente Raalte en de gemeente Olst-Wijhe.

Elke 2 jaar meten we de medewerkerstevredenheid. In 2024 scoorden we een 8,2 op medewerkerstevredenheid.
In 2025 zijn alle vacatures vervuld. De toename in fte’s komt grotendeels door uitbreiding van drie teams: technische dienst (3 fte), wijkbeheer (1 fte) en bewonersbegeleiding projecten(0,6 fte).

SallandWonen vindt het waardevol om studenten een stage te laten lopen. In 2025 begeleidden we drie HBO-stagiairs en één trainee.

In 2024 is er een plan van aanpak gemaakt naar aanleiding van de risico-inventarisatie en -evaluatie (RIE) uit 2023. Dit plan is in 2024 door de Arbodienst beoordeeld en goedgekeurd. In 2025 heeft men het plan opnieuw bijgewerkt. De Ondernemingsraad was betrokken bij de RIE en actuele arbo-onderwerpen worden regelmatig besproken.

In september vond de jaarlijkse Vitaliteitsweek plaats, georganiseerd door Corpofit en Samenwerk@Corporatie. Gedurende deze week werden diverse trainingen en workshops rond vitaliteit aangeboden.

We behaalden de volgende prestaties op het doel bedrijfslasten, rendement en efficiëntie in 2025:

We zijn overgestapt naar de ‘moderne digitale werkplek’ en ‘centraal werken’. Dit om intern en extern digitaal beter samen te werken. Documenten delen en samenwerken in hetzelfde bestand gaat makkelijker, informatie is beter beveiligd en thuiswerken wordt eenvoudiger. De overstap is pas het begin; we blijven deze werkwijze optimaliseren zodat medewerkers er steeds meer profijt van hebben.

Onze organisatie werkt samen met de klantsuccesmanager van de leverancier van het primaire systeem. Door de migratie van alle ICT-systemen naar de cloud is onze rol binnen het ICT-beheer veranderd. De klantsuccesmanager fungeert als externe partner die ons ondersteunt bij het efficiënt inzetten van ICT-tools. In 2025 heeft deze samenwerking geleid tot intensievere interactie met de leverancier, onder andere via key-users. Ook is er een inventarisatie uitgevoerd van verbeterpunten om de samenwerking verder te professionaliseren en te optimaliseren.

We willen steeds meer correspondentie met huurders digitaal laten verlopen. Hiervoor werken we samen met Postex. Huurders die hun post via e-mail willen ontvangen, krijgen deze service via Postex. In 2025 lag de focus op het waarborgen dat alle post daadwerkelijk via Postex wordt verstuurd en op het controleren van de juiste e-mailadressen van onze huurders. Vanaf 2026 gaan we actief stappen zetten om meer huurders aan te moedigen hun communicatie digitaal te ontvangen. Dit is bovendien belangrijk vanwege de app die we willen introduceren.

We verbeteren continu onze werkwijze. Zo is er beleid voor zogenaamde no-shows (huurders zijn niet thuis, terwijl er wel een afspraak is), een nieuwe communicatievisie en een overzicht van werkgroepen. Lean werken en procesautomatisering verlagen de werkdruk en vergroten het werkplezier. Enkele voorbeelden:

• Verbetering van het mutatieproces en administratieve processen met behulp van de leanmethode.
• Optimalisatie van de informatievoorziening voor de buitendienst en het Klantencentrum, zodat zij klanten steeds beter kunnen helpen.
• Professionalisering van de Eigen Dienst, onder andere door uitbreiding naar negen vaklieden en het automatisch aanvullen van voorraden.
• Efficiënter maken van het inkooporderproces voor planmatig onderhoud.
• Het in kaart brengen en vastleggen van het VOH-proces.
• Verbeteren van de dagelijkse beheersprocessen van bedrijfs-, maatschappelijk- en zorgvastgoed.

Om te leren en ons sociaal incassobeleid verder te ontwikkelen, hebben we het afgelopen jaar werkbezoeken afgelegd bij collega-woningcorporaties. Daar viel op dat wij al behoorlijk vooruitstrevend zijn; vaak zijn collega’s juist nieuwsgierig naar onze aanpak en de nauwe samenwerking met partners. Iets wat niet overal gebruikelijk is.
Daarnaast onderzochten we de mogelijkheid om huurbetalingen via een iDeallink aan te bieden. Op dit moment voldoet het aanbod van onze leveranciers nog niet aan onze wensen, maar in 2026 zetten we deze verkenning voort.

We zijn een procesgerichte organisatie. Jaarlijks toetsen we niet alleen of we werken volgens onze processen, maar ook volgens de privacywetgeving handelen. Waar nodig stellen we bij.

Het monitoren van risico’s is verder vormgegeven. In 2025 hebben we de bestaande risicomatrix geactualiseerd waar nodig. Dit is gebeurd in diverse overleggen met het management team. Gevraagd is welke beheersmaatregelen genomen worden en wat de impact daarvan op het risico is. Op basis van de reacties zijn de risico-onderwerpen aangevuld en wijzigingen in de weging qua netto risico verwerkt.

De manier waarop wij ons werk uitvoeren is gebaseerd op diverse beleidskeuzes. Onderdeel van de beleidscyclus is het met regelmaat controleren of de uitgangspunten nog passend zijn en ook goed worden uitgevoerd. Om te borgen dat dit ook voor alle beleidskeuzes gebeurt, hebben we de beleidsmodule van Fully in Control geïntroduceerd. Hierdoor staat al het beleid op 1 plek en kunnen we beleid via een herinneringscyclus levend houden. Het doel is dat beleid regelmatig onder de aandacht van de verantwoordelijke wordt gebracht, waar nodig wordt geëvalueerd en bijgesteld. In paragraaf 6.1 leest u waar we onder andere aandacht voor hadden.

Als maatschappelijke organisatie werken we aan onze maatschappelijke opgaven. Daarbij hoort het nemen van risico’s en die gaan wij niet uit de weg. Voorwaarden hierbij zijn dat wij scherp inzicht hebben in de risico’s die we eventueel lopen en ook goed weten welke beheersmaatregelen we kunnen toepassen. Met het risicomanagement streeft SallandWonen de volgende doelen na:

• het bereiken van de strategische doelstellingen
• effectiviteit en efficiëntie van de bedrijfsprocessen
• betrouwbaarheid van de (financiële) informatieverzorging
• naleving van relevante wet- en regelgeving
• voorkomen van fouten en benutten van kansen
• in stand houden van de goede naam en faam.

Onze mate van risicobereidheid wordt onder meer bepaald door:

• doelstellingen in ons strategisch plan
• doelstellingen van het portefeuilleplan
• maatschappelijke ontwikkelingen
• eigen normen voor de financiële ratio’s
• rendementseisen uit het investeringsstatuut
• financieringsstrategie.

In het kader van risicomanagement besteden wij jaarlijks aandacht aan:

• investeringsstatuut
• strategische prestaties
• sturingsindicatoren
• treasurystatuut, het financieringsplan en het treasuryjaarplan
• projecten
• grondposities
• fiscale strategie
• managementletter en het controleverslag accountant
• financiële meerjarendoorrekening
• meerjarenbegroting
• Aw/WSW beoordelingskader risico’s
• portefeuilleplan
• procuratiereglement.

We besteedden aandacht aan het Beoordelingskader van Aw/WSW.We schatten zelf de risico’s in die in het beoordelingskader zijn opgenomen. De grootste risico’s hebben we gewogen en opgenomen in ons risicoregister. Integriteit en frauderisico stond opnieuw op de agenda. Bewustwording blijft de belangrijkste boodschap. Er is uitvoering gegeven aan het opgestelde plan van aanpak voor de frauderisicoanalyse. Doel is om vast te stellen welke aanvullende beheersmaatregelen nodig zijn om de grootste frauderisico’s te minimaliseren.

De voornaamste risico’s zijn geactualiseerd. Deze staan in tabel voornaamste risico’s. Het risiconiveau van deze risico’s is bepaald door een inschatting te maken van de kans, van de impact en vervolgens kans en impact met elkaar te vermenigvuldigen.

Door het treffen van beheersmaatregelen proberen we de risico’s te managen.
De grootste risico’s/onzekerheden, in volgorde van hoog naar laag risico, zijn in tabel risicomaatregelen weergegeven. Mogelijke impact en beheersmaatregelen zijn ook vermeld.

Wij beschouwen fraude als een aanzienlijk risico. Daarom voeren we regelmatig analyses uit op frauderisico's en hebben we een frauderesponsplan opgesteld dat vanaf 1 april 2024 geldt. Opgepakt in 2025:

• Integriteitsbeleid
• Inkoopbeleid
• Opdrachtverstrekking planmatig onderhoud en projecten
• Bespreking facturatie met partners
• Audit op planmatig onderhoud, samenwerking met RGS-partners en prijsvorming.

Het uitvoeren van onderhoud vertegenwoordigt een van de grootste kostenposten binnen onze organisatie. Tegelijkertijd zetten wij ons vol in voor volkshuisvestelijke opgaven, waardoor wij onze financiële grenzen opzoeken. Dit vereist een hoogwaardige meerjarenonderhoudsraming om de beheersbaarheid van het onderhoudsproces te waarborgen.

Regelmatig laten wij de kwaliteit van onze onderhoudsramingen toetsen. De aanleiding hiervoor ligt niet alleen in het feit dat onderhoud financieel zwaar weegt, ook onderstaande factoren zijn van belang:

• Het onderhoud vraagt om een 60-jarige doorrekening, waarbij nauwkeurigheid tot in de laatste jaren essentieel is.
• Recente ontwikkelingen en innovaties, evenals de focus op circulariteit, beïnvloeden het toekomstige onderhoud van zowel bestaande als nieuwe woningen.
• Nieuwe wet- en regelgeving leidt tot noodzakelijke aanpassingen in de meerjarenonderhoudsraming.
• De toepassing van de dakwerktuig-tool verschaft verbeterd inzicht in de onderhoudsstatus van onze daken en in materiaalgebruik.
• Samenwerking tussen onderhoud en collega's op locatie, zoals wijkbeheer en opzichters, levert waardevolle informatie op over de staat van het bezit en het gedrag van materialen door de jaren heen.
• RGS-samenwerking bij gepland onderhoud vereist een voorinvestering.

Met behulp van de MeerJarenInvesteringsPlanning (MJIP)werken wij continu aan het optimaliseren van onze onderhoudsramingen.

In de voorjaarsnota 2025 kondigde de overheid aan de huurverhoging in 2025 en 2026 voor sociale huurwoningen te willen bevriezen. Dit was opmerkelijk, omdat er eerder die herfst nog afspraken waren gemaakt over een ‘gematigde huurverhoging’ voor deze groep. Uiteindelijk is dit voorstel niet doorgezet. Toch kan zo’n onverwacht voornemen tot huurbevriezing grote gevolgen hebben, niet alleen voor onze investeringsmogelijkheden en de aanpak van de wooncrisis, maar ook voor het borgingsstelsel en de positie van woningcorporaties.

Onze huurinkomsten, samen met ons vastgoed, dienen als onderpand voor het aangaan van leningen. Wanneer de overheid plots besluit de huren te bevriezen, komt de zekerheid van deze inkomsten onder druk te staan. Dergelijke ingrepen kunnen dus de betrouwbaarheid en het functioneren van het financieringsstelsel van corporaties stevig ondermijnen. Wij moeten veel lenen om de investeringen te betalen en elke procentpunt extra risico betekent meer uitgaven. Daarom maken wij ons zorgen over de toekomst van de corporatiesector.

Uit een analyse van het effect een huurbevriezing op de financiële positie van SallandWonen blijkt dat we dan vanaf 2030 niet langer voldoen aan de financiële ratio’s van de Aw. Hierdoor wordt een duurzaam businessmodel volgens de huidige ambitie onhaalbaar. Op basis van een ‘stoplichtenlijst’ zijn er mogelijkheden om bij te sturen, bijvoorbeeld door projecten uit te stellen of te schrappen en onderhoud later uit te voeren. Helaas heeft dit altijd negatieve gevolgen voor onze huurders en woningzoekenden en zal het de wooncrisis verergeren. Hoewel de huurbevriezing niet is doorgevoerd, hebben we in onze meerjarenbegroting voor 2026-2035 scenario’s ontwikkeld waarmee we snel kunnen handelen mochten dergelijke maatregelen alsnog van kracht worden.

Ook op het gebied van belastingen grijpt de overheid in op ons verdienmodel. We betalen vennootschapsbelasting en ATAD. Waar corporaties eerder ongeveer € 700 miljoen betaalden aan vennootschapsbelasting, loopt dit op naar ongeveer € 1,5 miljard per jaar. Daarnaast mogen we door de ATAD-regels een deel van de door ons betaalde rente niet meer aftrekken, terwijl we veel moeten lenen om te kunnen bouwen. Deze hogere belastingen zorgen ervoor dat onze financiële ruimte kleiner wordt. Hierdoor kan het lastiger worden om onze ambities voor nieuwbouw, verduurzaming en betaalbaarheid waar te maken.

Ook is er nog veel aan te merken op de manier waarop woningcorporaties worden belast als vennootschappen en de manier waarop de verduurzaming van woningen moet worden betaald. Er mag geen huurverhoging worden gevraagd, maar ook geen subsidie die bijvoorbeeld wel wordt uitgekeerd aan particuliere woningeigenaren die verduurzamen.